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高级工商管理研修班178期即将开学

彼得德鲁克说:“一个企业只能在企业家的思维空间里成长,一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制!”学习是打开思维空间即企业成长最快速的方式!

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在后互联网时代,传统企业如何突破?

来源:清华总裁班    2018-12-07

导语:
  在后互联网时代,传统企业如何在危机中顺应趋势、自我更新、涅磐重生?如何创建与核心业务迥异的新业务,培育内部创新的理念和火种? 如何创造和保持可持续竞争优势?这是真正需要思考的问题。

  加拿大小说家科利·多克托罗曾如此描绘时代变迁中的人物,“铁匠喝着啤酒,掉下眼泪,悲叹铁路时代来临,他的马掌再也卖不出去了,但这于事无补。而那些学习成为机械师的铁匠,则保住了自己的饭碗……”在后互联网时代,传统企业如何在危机中顺应趋势、自我更新、涅磐重生?如何创建与核心业务迥异的新业务,培育内部创新的理念和火种? 如何创造和保持可持续竞争优势?

  越来越多的公司竞相推行内部创业。老牌互联网公司搜狐在多个部门推进创业孵化工程,挑选团队、开发新项目,致力于让好的创新苗头发展为重点项目。搜狐将内部创业活动命名为“悬崖计划”,意味着危机意识和背水一战;上市公司恒生电子控股成立恒生网络、恒生云融等创新业务子公司,全面发展网络金融和云平台,允许核心员工入股,以此激发内部员工的创造力和动力。

打破惯性,让大象跳舞


  但是传统企业的互联网转型和内部创业,如同让大象跳舞,是一项复杂的系统工程,不可能一蹴而就。

  彼得·圣吉从系统论的角度指出,改变是有层次的(见图1)。最低的层次是依据发生的事件状况,采取相应的反应行为(Reactive)。此时注意力是狭隘的,焦点只在事件本身;第二层次是从短期反应中解脱出来,观察变化的形态,了解行为模式,顺应变动中的趋势并采取前瞻性的行动 (Responsive);最高的层次是观察系统结构的脉络,结构性地了解要素之间是如何相互影响和发挥作用的。此时,关注点在整个系统结构,改变才是有内在创造力的 (Generative),只有在第三个层面,惯性才能被打破,真正的改变才能发生。系统结构可以产生不同的行为模式,而不同的行为模式影响着事件的发生。理解了系统结构,才能从互联网焦虑,以及短期反应式的心态和行动中解脱出来。


图1 企业系统结构层面的改变

  如果将传统型企业、创业型企业看作两套大系统,这两套系统存在较大的差异和冲突。这些差异广泛体现在战略、业务、组织等多个层面和多个要素上(见表1)。正是这些差异形成两股反作用力,加剧了传统企业从内部产生新业务的难度,削弱了内部创业的效果。

表1 传统管理型企业VS互联网背景下的创业型企业

  很明显,优秀互联网企业的优势是系统化的,它整合了多种不同的管理要素,比如战略导向、价值链、组织结构以及共享的企业价值和哲学等,并在系统内部实现了整体融合。内部创业过程中,改变系统中的单一要素对系统的影响很小,不触动内在连接和总目标,即使替换掉多个要素,系统也基本不会改变。

思维重构

  在相互联系的系统中,推倒多米诺的第一张骨牌是什么?如何利用初始能量启动连锁反应?第一张骨牌并不是从单一事件出发,照猫画虎地开发互联网新业务,因为这往往事倍功半。杜邦公司市场成长项目的创始人Cooper曾说:“我本来以为我会花大部分的时间开发新业务,结果不然,我反而花了至少一半的时间在提倡新事业。”系统变化的多米诺骨牌,首先是组织思维的重构,其次是组织重构,最后才是业务重构。

  改变个体的思维不容易,更何况改变和重构整个组织的思维。互联网背景下的内部创业思维包括:对机会高度敏锐感,对错误和失败的超强容忍力,鼓励试错。这需要发挥整个组织的力量,而不仅仅是领导人思维模式的转变。3M公司的理念是,员工可以不经同意,利用15%的工作时间自由畅想,干自己感兴趣的事情,公司高层会帮助员工排除创新过程的内部阻力。Google员工可以利用20%的自由工作时间参与公司Top100新项目列表中的任何项目。这样的做法是为了让员工跳出原有的盒子,打破原有的思维框架,并在组织内部形成自由、宽容的文化氛围。

组织重构


  依据钱德勒“战略决定结构,结构追随战略”的观点,互联网背景下大企业组织重构需要服务于整体战略,又能引领战略的推进。组织重构包括:将组织结构打散,分解为反应灵敏的小单元,让每一个单元成为独立的增长引擎。减少中间层级,缩短市场反馈链,全面伸出触角,探测外部机会。


  为应对内部创业过程中的组织困境,需在结构上分离,实现双管齐下,即不同子单元各司其职(见图2):主流的组织单元处理日常事务,在传统的结构下进行利用式的活动,保证效率和产出的可靠性;在主流单元之外,独立的业务单元开展非常规的探索任务和创新活动。两者互为补充和融合,共同提高组织的效率和灵活性。


图2 组织结构的分离及双管齐下

  这种模式典型的例子是洛克希德·马丁公司的臭鼬工厂。作为世界最顶尖的秘密武器研发团队,臭鼬工厂通过高度灵活、自治的小组,在官僚组织之外从事无阻碍的高自主项目。臭鼬工厂与传统组织结构一起,共同实现探索和利用兼顾的组织双元。美国AT&T的贝尔实验室、曼哈顿计划等也曾采用过类似的方式。在内部创业的过程中,大企业需要有意放松对内部创业者的束缚,给他们独立的土壤,以实现外部野蛮生长。

业务重构

  伴随思维重构和组织重构,业务重构才能够更为顺畅地推进。

  迈克尔·波特基于工业社会业务流程的价值链理论,在互联网时代被很多的管理实践所更新和改造:首先价值链后端的研发环节,大项目、长周期的研发模式被逐渐替代,取而代之的是小项目持续迭代,不断推向市场进行检验,根据用户反馈,循序渐进地开发。精益创业的创新方法论正在兴起。其次,价值链前段的营销和服务环节,以用户为中心,消费者主权的时代真正到来。终端用户的参与感、归属感、成就感,得到空前重视。社会化媒体,正在重塑企业和用户的沟通关系。再次,价值传递上,原有的依靠信息不对称生存的中间环节被削减或消除,互联网缩短了产品和用户的距离,成本结构和收入方式被改写。这些都给大企业的内部业务重构提供了挑战和机遇。

  众多的实践者们期待着大象能够舞蹈,互联网时代性的转型与突破在成熟企业内部得以实现,但这必须借助于内部思维重构、组织重构和业务重构。所有的百年企业,无一例外,都经历过自我革命,才最终得以涅磐重生。