“产学研资”一体化高端教育平台
证书查询  |  证书查询(旧)   |  LEMIS系统 400-115-1005

学院动态

高级工商管理研修班178期即将开学

彼得德鲁克说:“一个企业只能在企业家的思维空间里成长,一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制!”学习是打开思维空间即企业成长最快速的方式!

了解更多

新时代背景下企业战略转型的三大元素

来源:清华总裁班    2018-12-20

导语:
  新时代背景下企业的战略转型不是一蹴而就的,它要求企业有动态的愿景和战略、狂热者的领导力、适应转型的组织形态和意识,并让这三者具备高度的一致性。


  新的时代下,企业的优势都是短暂和不断变化的。源自西方的传统静态定位论和能力理论在今天瞬息万变的环境下已不再适用,当今企业的战略要点是在动态环境中实现多维度的平衡。公司应根据市场及自身变化,适时调整战略,和适时进行变革管理,也即“在边缘上竞争”。“在边缘上竞争”理论认为,企业战略中最重要的就是对于变化中产生的变革进行管理。企业需要考虑:是否需要转型?如何转型?什么时候进行转型?


  其实,企业的战略转型包含三大元素:愿景和战略、领导力、组织形态和意识。


元素一:愿景和战略


  企业应该拥有怎样的愿景和战略?清晰和模糊的战略愿景,哪个更有利于企业的发展?我认为,企业在早期不一定需要追求清晰的战略和商业模式。一切都是混沌初开,不可能有清晰的战略。当然,随着企业的发展,愿景和战略可逐渐地清晰化。


  当某企业创始时,它会选择某种业务,亦会建立它所需要的核心竞争力。在科技的驱动下,新的机会在不断涌现,而这些机会往往是以非线性、S形状的方式出现。新来的机会可能是真实的,亦可能是虚幻的;可能是庞大的,亦可能是比较小的;可能是现在的,亦可能是过一段时间才会成熟的。面对这些新的机会,企业家会做出判断:在企业未具备所有新业务需要的核心竞争力的情况下,要不要从现在的业务跳跃到新的机会?


  战略的第三条路指导企业“跳过去”,并在跳跃之余弥补在跳跃过程中产生的能力空缺。企业在弥补能力空缺时一般会采取两种方法:一是自建,二是通过构建生态系统来建立。第三条路既非无核心的多元化经营,亦非死板的核心竞争力所衍生的“聚焦”经营,而是“连续跳跃”。(见图1)

微信图片_20181220093836.jpg

  持续成功的企业在面对快速变化带来的新的机会时,会平衡各机会和自身能力,而决定是否需要“跳跃”到自己原本的“核心”外以抓住这些机会。他们通过“连续跳跃”在“边缘上竞争”,不断地进行调整和优化。通过多级跳跃,企业将不断从核心跳向边缘,并把边缘变为新的核心,不断地扩大业务边界,并向着庞大的生态系统发展。阿里巴巴、腾讯、平安集团和吉利集团等都是通过不断的“跳跃”来拓展边界,并最终形成了庞大生态系统的例子。


  企业在跳跃之后,他们必须产生强劲的冲击力来“冲刺”,以弥补在跳跃过程中所产生的能力空缺。执行力是企业能否产生强劲的冲击力的决定性因素。执行力是什么?执行力由三大要素构成:更快的速度——唯快不破;更好的结果——追求卓越;更大的影响——成为驱动者。平安集团董事长兼CEO马明哲曾说,“拥有执行力才能让你强大。一个人做事快点,顶多叫执行,一百万人的同进退,那才是执行力。”


  当市场上出现新的机会时,企业往往会考虑要不要“跳过去”来抓住这些新的机会,即便它们并不拥有经营新业务所需要的所有能力。有些企业跳跃并成功地跳了过去;亦有一些企业曾尝试却没跳成功。跳跃成功的关键是什么?它是机会与能力之比。这里的能力并不只是企业自己的能力而已,它亦包含企业自建、并购或组成生态系统等隐性能力。


元素二:领导力


  吉姆·柯林斯(Jim Collins)在2001年出版的《从优秀到卓越》一书里提出卓越企业的领导人都是所谓的“第五级领导者”。在他的定义里,这些人作风谦虚,擅长通过他人取得成功,愿意与他人分享成功,同时亦往往愿意第一个承受挫折和责任。他们一般较害羞和谦逊。换句话说,他们是“老好人”。


  今天,所有的企业都在面临着一个巨大变革的时代,变化多端,速度特快,不确定性特高,对企业领导力的要求亦特别高。新时代背景下企业的转型需要什么样的领导力?


  有人在领导力方面做了不少研究,他们发现,成功的企业领导者都是“Zealot(狂热者)”,在这里翻译为“疯子”亦不为过。


  当今很多领导企业转型的出色企业领导人都具备这种“狂热者”的特质,例如苹果公司的史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs),亚马逊的杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos),英特尔前CEO安迪·格鲁夫(Andy Grove)。在国内,这样的例子亦有不少。


  “狂热”的企业领导者们往往非常努力,并擅长为企业创造价值,他们懂得如何激发人才的潜力以发挥其最大的价值,并最终把价值转化为实际的成果。他们通常是不脱离现实的愿景者,他们对今天取得的成果充满激情,为明天创造出色的业务,并不断为员工开拓发展机会。


  他们不一定是传统意义上的“老好人”,不会创造“和稀泥”的文化,但亦不会是“人憎鬼厌”,相反他们往往受人极度的尊敬,因为他们能做到结果,最终引领企业成功转型。


元素三:组织形态和意识


  同人类一样,每个组织也都拥有其独有的意识。企业的意识分显意识和潜意识两种。简单来说,显意识是“看得见、摸得着”的东西(如组织流程、架构等),而潜意识是“看不见、摸不着”的东西(如愿景、战略等)。企业的变革与转型需要以企业意识的转变作为基础。企业领导者的工作就是在建立良好的集体显意识之余,同时亦要引导良好的潜意识。


  显意识的建立比较容易,因为它“看得见、摸得着”,而潜意识的引导较为复杂,因为它“看不见、摸不着”,需要时间和技巧来潜移默化。企业组织的转型,亦需要对潜意识进行变革与管理。长期的固化不可取,但亦不能过度地因改而改。


  除显意识和潜意识外,组织内往往存在“软”与“硬”两种力量,要达到“软”与“硬”之间的平衡,即组织内“相反力量间的平衡”。任何企业运作时都存在正式和非正式两种组织。

正式组织代表着组织的显意识,而非正式组织则代表着组织的潜意识。优秀的组织领导者十分懂得如何在保持和改进正式组织结构的同时,积极调动非正式组织,使两者保持同步。在领导能力


  方面,能够在追求高业绩的同时平衡正式和非正式举措的“跨越界线的领导”(leading outside the lines),往往最为关键。
 
一致性及挑战


  企业的战略转型,除愿景和战略、领导力、组织形态和意识之外,更需要在其三者之间建立足够的一致性。唯有当它们最大化协同时,企业才能够取得最终的进步与成功。


  同时,战略转型中的起伏和痛苦是难以避免的,随着时间和组织积极性和时间的发展,企业会往往经历起伏和不同的发展阶段。项目启动初期,随着转型的开始,企业会面临计划停滞、受挫等危机,但总体来说,组织内部的积极性会随着转型的推进而不断提升上涨,而进一步达到企业转型的关键阶段。在此之后可能会有在转型过程中积累的问题逐步暴露出来,有些企业成功地化解问题并成功转型,而另外亦有一些企业因没能成功化解问题而失败。企业转型成功的关键是什么?是对企业每层制定明确目标,并对企业每层进行有效沟通(见图2)。

微信图片_20181220094521.jpg

  2015年新成立的GE Digital计划作为变革的引擎,用五年时间将通用电器(GE)这家传统工业巨擘打造成为全球十大软件公司。然而GEDigital作为集团内的新部门,既继承了大公司传统的基因和流程,又背负P&L,导致其疲于获得收入和盈利,忽略了带领GE转型的大目标。截至2017年末,GE股价下跌40%,市值缩水至1600亿美元。反观科技巨头微软,在新CEO萨提亚·纳德拉(Satya Nadella)的带领下,反复强调同理心和谦卑,大刀阔斧改革封闭傲慢的企业文化,强调开放和团队精神。并从用户需求出发,出售Nokia手机业务,大力投入企业云服务。经过三年努力,微软员工满意度从44%升至93%,市值超过8000亿美元。